可復制領導力聽書

1. 聽樊登講書能代替讀書嗎

疫情期間我迷上了樊登讀書，每天都要聽，有時還不止一本。肥哥說我中了樊登的毒，那就讓毒蔓延到我的五臟六腑吧！

推薦給身邊的朋友，也都連聲稱贊，都趁著讀書節的活動辦了會員。

但最近聽到了來自小夥伴的另一個聲音：

感覺聽樊登講完了是挺好，但是記不住啊！聽樊登講書能替代讀書嗎？

這個問題的答案與你為什麼要聽樊登讀書有關。

有的人很忙，沒有時間讀書啊，那麼就可以選擇聽樊登講書。

但是，聽能記住多少？

上圖是學習金字塔，我們能夠清楚的看到，聽是最低級的學習方式，是效果最差的被動學習。

那怎樣才能加強聽的效果呢？

01 反復聽

樊登讀書APP每周只更新一本書，那麼我們就有一周的時間來反復聽，從而加強記憶。

02 由聽變成視聽

樊登讀書APP中音頻後面有視頻，如果你還有時間刷劇，不如投屏看視頻，學習效果由5%提升到20% 。

切忌窮人思維，不必什麼都記住。比如《終身成長》《OKR工作法》《高績效教練》等書，記住對自己有用的或者核心內容就可以了。

所以，有目的的閱讀或者聽書更高效。

如果你有時間閱讀，那麼聽書就是選書的最好的方法。

多聽，覺得哪本書對自己的意義重大，最有用就買來研讀。是研讀而不僅僅是閱讀。

比如我聽《可復制的領導力》我就覺得特別好，特別有用，我就買回來，逐章節的研讀，領會，思考，輸出，踐行。

當然，我們也可以兩種策略並用。

因此聽樊登講書能代替讀書嗎？因自身情況而定。但相信你總會找出最談廳好的讀書方式。

不論是聽書還是閱讀，都是被動學習，學習效果都不太理想。那如何讓學習效果更明顯呢？

樊老師在《讀懂一本書》里提到過「沉浸式學習」，也就是學習金字塔里的主動學習。最近很主動，有一點心得分享給大家。

01 輸出思考

你可能會覺得我什麼都鍵春沒有記住寫什麼？

但如果你什麼都記住了，你的文章就僅僅是筆記。

我們讀書的時候，一定會有某一個點觸動了你，它可能會讓你有恍然大悟的感覺，或者這個點引發了你的思考，這就是這本書對於你的價值。

02 學以致用

不管是聽書或是讀書，目的都是成為更好的自己。因此，踐行是必經之路。

03 講給他人

教稿侍耐是最好的學。通過學習金字塔，我們也可以看出教授他人是知識轉化率最高的一種主動學習的方式。

讀書不會日進斗金，但會內心安寧；

學習不會一夜暴富，但會時不虛度。

2. 48| 《管理十誡》聽書筆記

這本書沒有告訴你成為一個優秀的管理者應該做什麼，而跟你分享哪些事是肯定不能做的。

書中講到的十件事情是堅決不要做的，只要出現了這十個中的任何一個，都可能給公司帶來滅頂之災。

當可口可樂的一切都運轉正常時，我就覺得渾身不自在，我會在公司里轉悠，問高管們：你們倒是跟我說說，為什麼一切都順風順水呢？難道沒有什麼好擔憂的嗎？

德魯克說過，管理層所肩負的一項重要任務，就是要利用公司現有的資源進行謹慎地冒險，從而確保公司未來的永續經營。

如果你處境舒服的話，那麼你就會有放棄冒險的很大沖動，這種沖動有時候強大的讓你難以抗拒。一旦如此，那麼失敗也就不遠了。

真正固執的人，他不是在規避風險，他們不僅不願意冒險做出改變或創新，還對自己的方法堅持己見，堅信自己掌握了成功的密鑰，覺得再也不用去探索其他的成功之道了。

」兩個企業競爭，要想打敗對方，最重要的是找到他自身不能改變的優勢來進攻他才有效。」

當百事可樂用更大包裝進攻可口可樂的時候，可口可樂的反應就是思維僵化、我行我素、不願意改變，結果被百事抓住機會迎頭趕上。

《創新者的窘境》說到，幾乎所有顛覆性的創新都不是由行業前三名推出的，行業前三名很難顛覆一個行業。因為行業前三名很容易陷入僵化思維中，有特別多的沉沒成本、路徑依賴（做了這么多的事），不能輕易改變。

【如果你想自找失敗的話，那就固執己見吧！】

靈活變通和適應能力是領導力的重要組成部分，是超越簡單的管理能力、運作能力和技術能力之外的一種才能。我相信靈活變通的人具有習慣性審時度勢和思考的能力，一旦環境改變，他們就會迅速適應新環境。

曾經有一位首席執行官在公司總部給自己建起了一座「泰姬陵」。你能想像一位中層要來泰姬陵里匯報工作，光看一眼陳設，就已經嚇得不敢說話了。人一旦陷入自我營造的海市蜃樓，就不願意再「下樓」了，他只會去別人的海市蜃樓裡面坐坐。

不幸的是，歷史上最成功的商業精英的一個共同特徵都是他們能和各個層級的員工打成一片。塞斯納飛機公司的創始人德韋恩·華萊士走進生產車間時不僅能報出3000多名員工的名字，還知道他們的一些家事。

如果你每天只和幾個心腹或者高管在一起，他們的任務就變成了取悅你，讓你獲得虛幻的成功感。

二戰期間，丘吉爾專門設立了一個辦公室，唯一的工作是向他匯報壞消息。希特勒與此相反，他只聽好消息，他一直以為德軍處於上風。

傲慢自大或者令人害怕是讓自己孤立起來的主要原因。

如果員工不願意來找你，你就要想辦法接近他們，否則就等著犯愚蠢的錯誤吧。

當一個CEO犯錯以後有兩種選擇，一種是承認自己犯了錯並改正，另一個種是沒有，然後文過飾非，用很多方式來包裝說領導並沒有錯只是執行出了問題，或者上層並沒有錯只是下邊的人出了問題。

很多公司的年報可以總結為一句話：不要承認犯了錯誤，如果情況不妙的話，能掩蓋的就掩蓋，等到危機全面爆發，再去從外部環境中找原因，把責任推到某隻替罪羊身上。

每個首席執行官都會犯錯誤，關鍵是能否快點承認，趕緊彌補。我曾經憑直覺很輕易的否決了在東德投資5億美元開拓市場的提案，沒想到導致德國業務負責人要辭職。原來他認為我根本不了解東德這個正在復興的市場有多大。我們去了東德，回來後我決定把投資增加到10億美元。

管理者有可能會決策錯誤，而最怕的是沒有糾錯機制。一個體系中最重要的是糾錯機制，作為企業的老大你一定要考慮到你也有做錯事的時候，如果做錯了，坦然的去承認錯誤。

如果你想提高自己失敗概率的話，那你盡可以否認自己判斷並非百分之百准確這一事實，盡可以狂傲的以為別人什麼都不懂。

因此，如果你想栽跟頭的話，那就當個愛擺譜的狂傲型領導吧。

歸根結底，所有公司最後的生命線都是信任問題。

顧客要相信企業的產品正如他所許諾的那麼好，投資者要相信公司的管理層是有能力的，員工要相信管理層能兌現承諾。

很多公司偽裝自己的原因是為了取悅華爾街，資本市場激發了人們的貪欲，太喜歡通過資本市場賺快錢，導致更多的腐敗和欺騙。

如果你只求數字上的變化，漠視了商業道德或道德對企業的重要性，一旦犯錯，那將是巨大的錯誤。

導致問題出現的另一個原因是公司高管對於成為名人的渴望，忽視企業本身的經營而願意讓自己的外在變得更加光鮮，往往這個時候就會出現大量的道德問題，因為你需要通過偽裝很多的信息，才能夠使得你始終保持良好的公共形象。這也是現代社會的通病。

請記住德魯克的觀點：

【其實並不存在什麼商業道德，有的只是道德而已，你的生活和工作各個方面並無斷層。如果你在不同的場合有不同標準的道德觀，那麼你就不算一個商人。】

馬克吐溫：「真正讓我們陷入麻煩的並非那些我們根本不懂的東西，而是我們一知半解的東西。」

我們疲於和人溝通，就像機器人一樣，不斷地放射出意識流電波，使得數據流越來越多，而我們卻不再多加分析，很少有人會關上門，關掉所有聲音嘈雜的設備，正襟危坐，靜靜的反思，認真地分析一下問題。

如果不加思考就攝入海量信息的話，主要產生三個問題：

1）信息沖擊綜合征，你的大腦會達到疲憊的極限；

2）未經消化的數據會掩蓋事實（你未到現場去看一看，對數據的誤讀）；

3）不花時間去思考是愚蠢至極的做法，有時候還會很危險（在做決策之前要認真的思考）。

我小時候學著買牛，哈蒙叔叔告訴我「關鍵是看牛，而不是看人。」這句話烙在了我的腦海里，現在和投資銀行打交道，買賣公司的時候，我也是這樣做的。

你對項目本身並沒有深入的判斷，你只是覺得這個人還不錯。

我們在決策推出新可樂的時候就是這樣，大量專家論證了新可樂的非凡魅力，似乎沒人敢於給新可樂潑冷水。我們決定大力推廣新可樂，結果引發了全國的抱怨甚至遊行，我成了大家嘲諷的對象。

有時候專家所給出的建議未必就那麼真的可行，所以千萬不要不去自己把握而輕易的聽信專家的。

專家是非常危險的動物。遇到那些想要量化人類行為的專家，你要格外小心，因為管理始終是人的事。

我第一次到可口可樂總部工作的時候，秘書因為得不到幾只鉛筆哭了起來。原來要想得到這幾只鉛筆，需要填寫單子，走流程，而填單子的人又休假了，同樣的事情還發生在訂書機、書架、復印機上。她崩潰了，我意識到官僚作風已經很嚴重了。

如果你想阻礙進步的話，那就讓行政流程占據主導地位好了，去崇尚官僚主義就行了。因為官僚不僅自己不作為，而且還阻礙他人開展工作。他們會竭盡全力保護自己的一畝三分地，會阻止信息的有效溝通，也會把原本能成的事給你使壞搞砸，這樣他們的地位就鞏固了。

在公司里最能夠直起腰板說話的人，應該是為公司創造價值的人，而不是管理大家的人，管理大家的人是為大家服務的。

大部分優秀員工的離職都和官僚主義有關系，而招聘和培養一個中層幹部的費用至少是他年薪的兩倍。

伯克希爾哈撒韋2007年旗下擁有76家公司，雇員人數超過232000人，年收入超過180億美元，但是公司總部只有區區19名員工。即便如此，沃倫巴菲特還是抱怨公司官僚主義太盛行了，因為員工人數從16個突破到19個了。

企業里很多人對錢是沒有概念的，只是一串零的數字而已。如果這一串數字損失了，他沒有感受到這個到底有多大的損失。

含混的數字和含混的信息，會讓員工覺得怎麼做都能賺到錢。

在拉斯維加斯，如果賭場經理看到有一個賭桌上放著50美元的現金超過1分鍾還沒有人把它清理掉讓現金消失掉的話，那麼負責這一片的賭場總管就會被解僱，因為賭場經理不希望賭徒在賭錢時想到真金白銀，而沒有現金，那麼賭徒則不認為那是50美元，而是一個小籌碼。

如果傳球時沒接到，責任應該在傳球的人，因為他和隊友的溝通有問題。

因此，團隊內一定要有清晰准確的信息傳遞機制，而且讓大家每個人都對我們的成本、錢有感覺的，都知道這樣的決策會帶來怎麼樣負面的結果。

很多人認為馬爾薩斯是人口學的鼻祖，而我認為他是現代悲觀主義的鼻祖。

《人口爆炸》的作者預言20世紀70年代將會有數以億計的人死於飢荒，羅馬俱樂部撰寫《增長的極限》描述人類的資源枯竭，而到目前為止這些都沒有出現，我們度過了一個又一個「末日」。

很多人會對未來有非常灰色的理解，這些人難以成為領導者。

悲觀主義的問題是總把注意力放在失敗上，媒體在這一點上發揮了很大作用。因為媒體就喜歡報道壞消息，媒體不喜歡報道正面的消息。因此人們在追求安全的時候，卻喜歡在新聞里尋找刺激（找那些壞消息），最終會導致大量的人心情灰暗，總是看向負面的一面。

在我看來，任何時候都是創建一家公司的好時機。如果你想在公司中達到領導地位，那麼你只需要做一個樂觀主義者就行了。如果想要失敗的話，那麼你就對未來戰戰兢兢吧！

我們要對未來不要充滿著恐懼的色彩，而應該用樂觀主義的態度去對待他。

我的鄰居沃倫巴菲特說過：

我每天去上班都是踩著踢踏舞步去的。我對工作也抱著同樣的心態，把大家擰成一股繩並不是要告訴大家玩得開心一點，而是要讓大家工作得更努力些，如果表現得更好，員工自己也會得到更大的滿足感。

當你能夠對工作永遠充滿著激情，永遠都能夠讓員工感到跟你在一起戰斗是一件很有意思的事，而不僅僅是為了得到那賬面數字的變化的時候，你就會更加具備領導力，而你的管理也會更加的富有成效。

如果你想要失敗的話，那麼你做什麼都不用帶著激情，只要跟自己說：「已經夠好了」，「那不關我的事」，「我才不在乎呢」或者「我都快退休了。」

如果你希望成功，你要不斷的告訴自己說：這個世界這么有趣，還有那麼多可以探索的東西。

沒有激情的人即便生活的不錯，也只是個失敗者。

理性的人能夠適應世界，非理性的人則努力讓世界來適應他。因此，所有的進步都依靠這些非理性的人。